Twintig jaar geleden werden veel directeuren in de zorg bestuurder van hun instelling en vormde het bestuur van deze instelling zich om tot een Raad van Toezicht. De heersende opvatting was dat deze Raad van Toezicht een intern orgaan was met als enige gesprekspartner de Bestuurder of de Raad van Bestuur. Dat er ook nog wetten waren die deze Raden van Toezicht dwongen om minimaal één keer per jaar te overleggen met de Ondernemingsraad of de Clientenraad werd beschouwd als een weeffout in de wet en dit soort overleg werd als een rituele dans uitgevoerd. Het recht op een zetel in de Raad van Toezicht op bindende voordracht van de OR en de CR was menig toezichthouder een doorn in het oog. Zo kwam de onafhankelijkheid van de toezichthouder in het gedrang. Je houdt toezicht zonder last of ruggespraak. In de praktijk functioneerde de Raad van Toezicht dicht bij de Bestuurder op grote afstand van de organisatie. De agenda van de raad van Toezicht wordt in grote mate bepaald door de Bestuurder en zijn Planning en Control cyclus. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het debat werd gedomineerd door de vraag wat is des toezichthouders en wat is des bestuurs. In het jargon is het opgelost door te zeggen dat Bestuurders vaststellen en dat Raden van Toezicht goedkeuren. Hiermee waren de conflicten natuurlijk niet uit de wereld, integendeel. Voor veel Bestuurders waren Raden van Toezicht hobbels die moesten worden genomen, met veel tact en het nodige geduld. Bestuurders namen hun Raden van Toezicht steeds meer mee in hun strategische beleidsvorming. De focus van de toezichthouder werd duidelijk het bestuur van de instelling, voor de rest van de organisatie was de toezichthouder volstrekt onzichtbaar. Toezichthouder en bestuurder werden vier handen op een buik met de nodige gevolgen. Falend bestuur en falend toezicht gaan hand in hand.
Alle aanleiding voor toezichthouders om zich te herbezinnen op de missie van het Toezicht en vanuit welke visie Toezicht waarde kan toevoegen aan de instelling of organisatie. Allereerst het besef dat toezicht van toegevoegde waarde moet zijn voor de hele organisatie. Deze toegevoegde waarde moet dan ook gekwantificeerd en gekwalificeerd worden. Ten tweede het besef dat toezicht zich richt op het strategische niveau van de organisatie en zich dus bezig moet houden met strategische opgaven en keuzes. Ten derde het besef dat toezicht zich niet moet beperken tot het bestuur van de organisatie maar zich vooral moet richten op de totale besturing van de organisatie.
En wat betreft afstand of nabijheid; een moderne Raad van Toezicht zal op afstand analyseren, maar in nabijheid communiceren, zowel intern als extern.
