Besturen of managen, een noodzakelijke keuze

In het kader van ondernemende zorg en professionalisering van het bestuur is het geadviseerde bestuursmodel Healthcare Governance inmiddels breed ingevoerd en zijn er ervaringen opgedaan.
Ik zie vanuit mijn eigen adviespraktijk een tweetal duidelijke knelpunten. Het eerste knelpunt zal velen van u bekend voorkomen. Vooral besturen die Raad van Toezicht zijn geworden hebben grote moeite met hun nieuwe rol als toezichthouder. Onder veel besturen leeft de opvatting dat toezicht houden een soort besturen op afstand is. Dat is een grote misvatting. In feite is toezicht houden een nieuwe tak van sport die weinig van doen heeft met besturen. Je moet wel verstand hebben van besturen om goed te kunnen toezicht houden. Strikt genomen is de toezichthouder alleen in adviserende zin betrokken bij het besturen en kan de toezichthouder alleen achteraf beoordelen of het bestuur goed heeft bestuurd. Veel Raden van Toezicht hebben de neiging om zich daadwerkelijk met het besturen bezig te houden, vaak nog gesanctioneerd door de statuten van de organisatie. Veel notarissen die verantwoordelijk zijn voor de opstelling van statuten hebben van besturen en toezicht houden weinig kaas gegeten van besturen en toezicht houden en schrijven klakkeloos op wat wordt gedicteerd. Dus bestaan er Raden van Toezicht die begrotingen vaststellen, jaarrekeningen goedkeuren en beleidsplannen ontwikkelen. Een Raad van Toezicht die niet alleen met de Bestuurder communiceert, maar er niet voor terug deinst om zich rechtstreeks te verstaan met managers om bijvoorbeeld een completer beeld te krijgen van het ‘organisatieplaatje’, zijn bezig het gezag van hun eigen Bestuurder te ondermijnen. De Raad van Toezicht is er voor de Bestuurder en omgekeerd.
Een tweede belangrijk knelpunt is het feit dat veel directeuren moeite hebben om hun nieuwe functie van Bestuurder goed uit te oefenen. Een belangrijke verworvenheid van het besturen op afstand was de strikte scheiding tussen beleid beslissen en beleid uitvoeren. De beslissers hebben in deze situatie hun handen vrij om goed te kunnen controleren dat de uitvoering ook gebeurd zoals is besloten. Je kunt dit vergelijken met de boekhouder die ook niet te gelijkertijd de accountant kan zijn van zijn eigen jaarrekening.
Het is van het grootste belang dat de Bestuurder van een organisatie zijn handen vrij heeft van de uitvoering om zijn bestuurlijke, meer controlerende, taak goed te kunnen uitvoeren. Deze scheiding van controle en uitvoering is in grote organisaties goed aan te brengen. In kleinere organisaties is dat veel moeilijker. In de praktijk gaat dat natuurlijk heel erg door elkaar lopen, vooral als er sprake is van één directeur/bestuurder,met als resultaat dat de Bestuurder als aparte laag in de organisatie helemaal is verdwenen. Het Bestuur is verdwenen! Wat rest zijn besluiten van Managementteams. Dan is het ook niet verwonderlijk dat Raden van Toezicht gaan  vergaderen met Managementteams. Maar dan heeft de betreffende Bestuurder het verkeerd gedaan en moet het veld ruimen, daar helpt geen lieve moeder aan.

 U kunt op dit nieuws reageren door een mail te sturen naar frisoteerink@bestuursadvies.nl
 
Onder de titel ”Besturen en Toezichthouden, een professioneel samenspel”, organiseert Friso Teerink Bestuursadvies B.V. workshops op maat voor toezichthouders in de zorg en de maatschappelijke dienstverlening.