Competentiemanagement

 
Over management zijn boeken vol geschreven. Iedere manager heeft een respectabel aantal managementboeken, al dan niet voor iedereen zichtbaar, in zijn boekenkast staan. Competentiemanagement is een laatste loot aan de managementstam en is inmiddels zo populair dat er een heuse startpagina voor is aangemaakt.
Nu vind ik dat de vlag altijd de lading moet dekken. Als ik dus competentiemanagement lees dan denk ik zelf dat het gaat om het managen van competenties, bekwaamheden. Competente mensen zijn bekwame mensen. Competente managers zijn bekwame managers, niet alleen bevoegd maar ook nog bekwaam. Managers die je om een boodschap kunt sturen. Ik ken zeer bekwame managers met te weinig bevoegdheden. Die managen noodgedwongen met hun handen op de rug en zijn alleen maar doorgeefluik. Ze hebben geen eigen budget en zijn niet resultaatverantwoordelijk. Ik ken ook managers die bevoegd zijn maar niet bekwaam. Die maken er een potje van. Die beschouw ik als incompetente managers. Je bent dus competent als je bekwaam en bevoegd bent. Bevoegdheden krijg je en bekwaamheden verwerf je, bijvoorbeeld door ervaring, opleiding en scholing.
Veel ervaren en competente managers in de zorg worden geconfronteerd met bestuurders die bijvoorbeeld beweren dat de huidige maatschappelijke ontwikkelingen andere eisen stelt aan een moderne zorgorganisatie, bijvoorbeeld meer ondernemerschap. En dat zo een organisatie, dus ook de onze, een ander management vereist. Er worden daarom voor het management nieuwe functieprofielen opgesteld (door wie eigenlijk), en het huidige management krijgt een ‘assessment’, om te kunnen beoordelen of hun huidige competentieprofiel past  bij het nieuwe gewenste functieprofiel. De vergelijking van de huidige situatie met de gewenste situatie levert in het gunstigste geval ingrediënten op voor een ‘POP’. Dat is de afkorting voor een persoonlijk opleidingsplan. Zonder een ‘POP’ is een moderne zorgmanager een ridder te voet. In het ergste geval krijgt de manager te horen dat hij of zij qua competenties niet meer past in het nieuwe functieprofiel dat voor hem of haar moet worden uitgekeken naar een nieuwe passende functie binnen of buiten de eigen organisatie. In het laatste geval moet dan  ‘outplacement’ uitkomst bieden.
Het zal wel door mijn leeftijd komen, maar ik krijg zelf de kriebels bij dit soort analyses en redeneringen.
Het woord competentie wordt  heel veel gebruikt en niet gedefinieerd zodat iedereen er zijn eigen beeld bij gaat vormen. De adviseurs die dit product verkopen hopen natuurlijk dat het beeld dat wordt opgeroepen positief en gewenst is. Want zo een beeld verkoopt. Kennelijk is dat het geval getuige de startpagina en de vele sites van professionele (HRM) –adviesbureaus, die competentiemanagement, kerncompetenties en competentieprofielen tot hun jargon hebben gemaakt. Mijn beeld is; ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Haarlemmerolie om al dan niet gewenste en of noodzakelijke reorganisaties te vergemakkelijken. Wat is er mis begrippen als kennis ( bijvoorbeeld over organisaties en systemen), vaardigheden (bijvoorbeeld luisteren, spreken in het openbaar, slecht nieuwsgesprek, conflicten hanteren) en houding (bijvoorbeeld respectvolle bejegening, empathie, assertiviteit).
Competente managers, directeuren en bestuurders laten zich geen competentie-oor aannaaien……
U kunt op dit nieuws reageren door een email te sturen naar frisoteerink@bestuursadvies.nl